Job Description:
le aspettative di ruolo

27 marzo 2018

CompetenzeFrameJob descriptionMansionario

Descrivere le aspettative aziendali attraverso Job Description ben strutturate che contengano, sia mansionari chiari, sia cosa è necessario sapere per svolgere le attività descritte, è il punto di partenza per organizzare un sistema di gestione delle Risorse Umane efficiente basato sul Modello delle Competenze.

Job Description o Role Description?

Ruoli chiari e amicizia lunga

“I Collaboratori non fanno quello che vorrei!”

Una delle cose più frequenti che incontro quando faccio consulenza è l’esigenza dell’Azienda di essere chiara con i propri Collaboratori su ciò che dovrebbero fare: la Job Description.

Tale esigenza è peraltro speculare: nelle nostre indagini di clima organizzativo, nell'ambito dei progetti Cerco, una delle richieste più frequenti che provengono dai Collaboratori è CONOSCERE PRECISAMENTE CIÒ CHE L'AZIENDA SI ASPETTA.

Eppure, nonostante tutti concordino sulla necessità della chiarezza organizzativa, gli strumenti di cui l’azienda dispone per esercitarla quasi mai sono efficienti e funzionali.

L'ansia da mansionario

“Non dare troppi dettagli sulle mansioni; se poi hai bisogno che facciano altro, si rifiutano.”

In molte Aziende, soprattutto nelle PMI a matrice famigliare, è RADICATA LA PERICOLOSITÀ DEL MANSIONARIO ed è così che il primo giorno di lavoro, anziché sentirsi dire “Ben arrivato, questo è il nostro sistema di valori, questo è il tuo ruolo(rispettivamente, le regole della casa a cui tutti si attengono e le aspettative di ruolo previste dalla posizione che ricopre) il nuovo Collaboratore viene spedito in una trincea di colleghi nella sua medesima condizione.

Ognuno quindi si costruisce il proprio ruolo, quelli bravi mettendoci della buona volontà, gli altri ritagliandosi delle nicchie ecologiche in cui vige imperante il principio della non-responsabilità: “Ma nessuno mi aveva detto che avrei dovuto farlo.”

La buona volontà non basta

“Abbiamo fatto le Job Description due anni fa...”

Come consulente di direzione e organizzazione, quando esploro lo Stato dell’arte aziendale, scopro che qualche tentativo di fare chiarezza viene fatto, ma nelle migliore delle ipotesi mi trovo davanti una lista della spesa approssimativa nella descrizione, spesso non aggiornata, quasi sempre non condivisa con chi dovrebbe invece averla ben chiara nella testa.

La cosa più grave comunque è che essa oltre a descrivere male ciò che una persona dovrebbe fare, non fornisce alcuna indicazione sulle competenze (i saperi)  che il Collaboratore dovrebbe possedere per svolgerle in modo competente. 

La chiarezza è sempre oggettiva

“Io sono stato chiaro: il Collaboratore sa cosa deve fare!”

Scrivere in una Job Description le mansioni in modo chiaro, è il punto di partenza su cui costruire tutta la filiera delle Risorse Umane e per fare ciò l’approccio deve essere rigoroso: ognuna di esse deve essere creata come fosse un obiettivo seguendo questa struttura:

[Prestazione] ,[Condizione 1], ,[Condizione 2], [Condizione n].

Prendiamo il ruolo di venditore e immaginiamo una mansione tipica:

  • Esempio (sbagliato): Gestisce i rapporti con i Clienti [Prestazione]
  • Esempio (giusto): Garantisce il raggiungimento degli obiettivi commerciali assegnati, [Prestazione], offrendo ai Clienti i prodotti e i servizi in portafoglio [Condizione 1] sviluppando un rapporto cordiale, autorevole e duraturo con essi. [Condizione 2].

L’aggiunta di condizioni limita il livello di autonomia, ma definisce un contesto che orienta il modo di procedere nella direzione voluta dall’Azienda, a tutto vantaggio di una precisa aspettativa conclamata; la sola prestazione senza condizioni infatti, lascerebbe piena facoltà d’azione al Collaboratore, ma anche massima ambiguità di aspettativa.

Attenzione particolare va dedicata al verbo usato per descrivere la prestazione: nel nostro caso, garantisce, pone subito il focus sul core business del ruolo.

Conoscere le competenze

“Sono deluso dalla nuova assunzione, pensavo fosse la persona giusta”

Descrivere bene le mansioni, definisce con lucidità le competenze necessarie per svolgerle in modo adeguato ma è importante che esse siano esplicitate in modo corretto.

La letteratura consolidata definisce le competenze, "l'insieme di saperi necessari ad una persona per svolgere il proprio lavoro in modo competente" (Spencer e Spencer); la classificazione prevede tre famiglie di saperi:

  • le conoscenze (knowledge): il sapere propriamente detto derivante dall’istruzione di base (scuola, università, specifici corsi di apprendimento ecc.) che la persona che ricopre la posizione deve possedere.
    Esempi: diploma di perito meccanico oppure certificazione Google Analytics Individual Qualification.
  • le abilità (skill): il saper fare operativo che la persona che ricopre la posizione deve essere in grado di svolgere con un determinato livello di destrezza.
    Esempio: essere in grado di leggere un disegno tecnico e farne una valutazione in termini di applicazione di prodotto oppure essere in grado di creare dimensioni e metriche personalizzate.
  • le attitudini (attitude): il saper essere cioè quell’insieme disomogeneo e spesso confuso in cui rientrano le motivazioni, i tratti di carattere, i pregiudizi, gli atteggiamenti, l’immagine di sé , e che classificazioni meno precise definiscono spesso competenze trasversali, ma che è invece necessario descrivere con estrema chiarezza perché da esse deriva la vera qualità della prestazione.

Ogni descrizione di ruolo per essere completa e chiara deve averle al proprio interno a fianco delle mansioni.

Attitude... il buco nero

"Si ma, come faccio a descrivere e misurare le attitudini?"

Nella fase di accounting dei miei interventi di consulenza, quando ho di fronte il gruppo di decisori, faccio fare loro un gioco: se mi parlano ad esempio di leadership (una classica attitude richiesta ai manager) chiedo loro di darmene una definizione scrivendola su un foglio e senza confrontarsi con i colleghi: di norma vengono fuori tante versioni, tutte differenti.

Avere un linguaggio unico quindi che esca dall'interpretazione personale classificando e descrivendo le attitudini, in modo tale da poterle riconoscere nei comportamenti di ruolo attesi, diventa di fondamentale importanza per la creazione di aspettative conclamabili.

Role Description, non solo Job Description 

“Ma allora cosa dovrei fare?”

Padroneggiando il metodo correttamente (oppure rivolgendosi ad una Consulenza con esperienza specifica) è possibile per l’Azienda descrivere con precisione non solo il lavoro (Job) fatto di attività e mansioni, ma anche il ruolo (Role) fatto di aspettative di performance legate ai saperi posseduti.

Un documento aziendale conclusivo, la Job Description che contenga al proprio interno tutto ciò, diventa la road map per il Collaboratore che, oltre ad aver ben chiaro tutto ciò che deve fare, conosce anche con precisione il livello di “saperi” che è necessario possedere per svolgere le attività previste in modo adeguato.

Va da sé che anche per l’Azienda possedere Role Description precise è fondamentale, per dotarsi di una filiera di gestione delle Risorse Umane efficiente, basato sul Modello delle Competenze che garantisca attività di:

  • ricerca, selezione e inserimento, centrate ed efficaci che individuino con migliore precisione il candidato giusto e lo facciano andare a regime in tempi rapidi;
  • valutazione di prestazioni e potenziali, basate su indicatori di performance (KPI) precisi e legati esattamente a ciò che la persona deve fare ed essere, da cui derivino a loro volte le azioni di:
    • formazione, agendo chirurgicamente sulle competenze (knowledge, skill o attitude che siano) evitando inutili e costose dispersioni di risorse
    • carriera, mettendo l’Azienda nella condizione di far crescere al proprio interno le persone che abbiano testimoniato in modo oggettivo e tracciabile prestazioni e potenzialità;
    • ricompensa, ponendo basi solide sui criteri e metodo con cui viene riconosciuto il valore delle persone e agendo nella creazione di incentivi e premi indirizzati alle persone che effettivamente se li meritino, senza dispersioni o sprechi.

Ma di tutto questo parleremo nei prossimi articoli.

Luigi Bergamo

Luigi Bergamo, Founder, Managing Director, Senior Consultant Adforma ideas & people

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