7 Ottobre 2025

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I corsi di formazione non bastano. Se lo sviluppo delle persone non produce risultati misurabili, è perché manca un sistema strategico alla base. Con il sesto articolo di HR Excellence scoprirai come progettare un ecosistema di apprendimento basato sul modello 10-20-70, partendo da un'analisi rigorosa dei bisogni e arrivando a misurare il ROI reale di ogni iniziativa. Leggi la guida per trasformare la formazione da un costo a un inattaccabile vantaggio competitivo!

Il successo inizia con la formazione

Sviluppare le persone per costruire il futuro

In un mercato in perpetuo mutamento, l'unica certezza per un'impresa è la sua capacità di , adattarsi ed evolvere. Un'organizzazione che smette di imparare è un'organizzazione che ha iniziato a morire.

Le competenze che hanno garantito il successo fino a ieri diventano rapidamente obsolete; i modelli di business che un tempo erano dominanti vengono erosi da nuove tecnologie e da concorrenti più agili. In questo scenario, la domanda strategica per ogni imprenditore e manager non è più "se" investire nello sviluppo delle persone, ma "come" farlo in modo che questo investimento si traduca in un reale e misurabile vantaggio competitivo.

Per troppo tempo, la "formazione" è stata relegata a un ruolo marginale e reattivo: un catalogo di corsi da cui attingere per rispondere a richieste estemporanee, un benefit da concedere o, peggio, un costo da tagliare alla prima difficoltà. Questo approccio frammentato, spesso guidato più dalle mode del momento che da reali esigenze di business, produce risultati deludenti: le persone tornano da un corso motivate per qualche giorno, per poi ricadere nelle vecchie abitudini, senza che nulla cambi a livello operativo. L'investimento si disperde, generando frustrazione e un crescente scetticismo verso l'utilità della formazione stessa.

È tempo di un cambio di paradigma radicale. Dobbiamo smettere di pensare alla formazione come a una serie di eventi isolati e iniziare a progettarla come un processo strategico e continuo di costruzione delle capacità organizzative. Non si tratta più di "fare corsi", ma di creare un ecosistema di apprendimento diffuso che permetta all'azienda di costruire, al proprio interno, le competenze necessarie per eseguire la propria strategia e vincere le sfide di domani.

Questo capitolo di HR Excellence è dedicato a fornire una metodologia robusta e pragmatica per trasformare la formazione da un centro di costo a un motore di performance, passando da un approccio basato sulle richieste a uno fondato sull'analisi strategica dei fabbisogni, su un mix intelligente di metodologie di apprendimento e su una rigorosa misurazione dell'impatto sul business.

Il legame indissolubile: valutazione di qualità e formazione efficace

Prima di poter costruire un piano formativo strategico, dobbiamo rispondere a una domanda apparentemente semplice: "Chi ha bisogno di cosa?". La risposta a questa domanda è il punto di snodo che determina il successo o il fallimento di ogni iniziativa di sviluppo.

Un errore in questa fase iniziale, la diagnosi dei fabbisogni formativi, significa sprecare tempo, denaro ed energie in interventi inutili, che non solo non risolvono i problemi reali, ma possono generare cinismo e disimpegno. È qui che il processo di Valutazione di Prestazioni e Comportamenti, descritto nel capitolo precedente, rivela il suo ruolo più strategico: non è un punto d'arrivo, ma il punto di partenza fondamentale per un'analisi dei bisogni (Training Needs Analysis - TNA) che sia credibile, affidabile e realmente utile.

Immaginiamo due scenari opposti. Nel primo, la valutazione è un processo soggettivo, basato su impressioni, non ancorato a dati oggettivi e vissuto come un giudizio arbitrario del capo. Al termine di questo rituale, il manager indica un "bisogno formativo" per il collaboratore.

Quale sarà la reazione? Il collaboratore vivrà la formazione come una punizione ("mi mandano al corso perché non sono capace"), come un'imposizione irrilevante o, nel migliore dei casi, come una perdita di tempo. Il piano formativo aziendale che ne deriverà sarà una somma caotica di queste richieste soggettive, spesso influenzate più dalle simpatie personali o dalla capacità di negoziazione che da reali esigenze strategiche. Sarà un piano debole, contestato e quasi impossibile da collegare a risultati di business.

Consideriamo ora il secondo scenario, quello delineato nel nostro percorso. Qui, la valutazione è un dialogo costruttivo basato su un confronto trasparente rispetto a obiettivi (KPI) e comportamenti (KBI) chiari e condivisi sin dall'inizio dell'anno. Al termine di questa conversazione, manager e collaboratore concordano su specifici punti di forza da valorizzare e su precise aree di miglioramento. Il gap di competenze non è un'opinione, ma un dato di fatto emerso da un'analisi condivisa. In questo contesto, il Piano di Sviluppo Individuale (PDI) che ne scaturisce non è un'imposizione, ma la naturale e logica conseguenza di un percorso comune.

La formazione diventa la soluzione a un problema riconosciuto da entrambi, uno strumento per colmare un divario concordato. Il collaboratore è il primo a essere motivato, perché percepisce l'investimento come una reale opportunità di crescita per superare sfide concrete. Di conseguenza, il piano formativo aggregato, che nasce dalla somma di queste analisi oggettive e condivise, diventa uno strumento strategico potentissimo. Non è più una lista di desideri, ma una mappa precisa dei gap di competenza dell'intera organizzazione, direttamente collegata alle performance attuali e future. Solo partendo da questa solida base di dati affidabili, possiamo costruire un piano formativo che non sia un costo, ma un investimento ad altissimo ritorno.

L’analisi dei fabbisogni formativi (Training Needs Analysis - TNA)

Per strutturare la raccolta e l'analisi di questi input, possiamo utilizzare un processo formale noto come Training Needs Analysis (TNA), che si articola su tre livelli.

1. Analisi Organizzativa: A questo livello, colleghiamo i bisogni formativi agli obiettivi strategici dell'azienda. Le domande chiave sono: "Dove sta andando l'azienda? Quali sono le nostre priorità strategiche? Quali competenze ci servono a livello aggregato per raggiungere questi obiettivi?". L'output di questa analisi è la lista delle competenze strategiche su cui investire (es. Digital Skills, International Mindset, Project Management).
2. Analisi dei Ruoli (Task Analysis): A questo livello, analizziamo le competenze necessarie per eccellere nei ruoli chiave dell'organizzazione. La nostra fonte primaria è la Role Description Strategica (Capitolo 3), con il suo dettagliato profilo di conoscenze, abilità e comportamenti. La domanda chiave è: "Per il ruolo di 'Capo Progetto', quali sono le 5 competenze fondamentali che determinano il successo?". L'output è un modello di competenze per i ruoli critici.
3. Analisi delle Persone: A questo livello, confrontiamo le competenze richieste dai ruoli con quelle effettivamente possedute dalle persone. La domanda chiave è: "Chi ha bisogno di formazione e in quali aree specifiche?". L'output di questa analisi è la mappa dei gap di competenza individuali, derivata direttamente dal processo di valutazione.

Questo processo a tre livelli ci assicura di progettare interventi formativi che siano contemporaneamente strategici (allineati agli obiettivi aziendali), pertinenti (focalizzati sulle competenze che servono davvero) e personalizzati (indirizzati alle persone che ne hanno realmente bisogno).

Dalla progettazione all'erogazione: il modello 10-20-70

Una volta mappati i bisogni, arriva il momento di progettare gli interventi. L'errore più comune è pensare che "formazione" sia sinonimo di "corso d'aula". La ricerca nel campo dell'apprendimento degli adulti ci dice che questo non è vero. Il modello 70-20-10, sviluppato da Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo presso il Center for Creative Leadership, ci offre una guida molto più realistica ed efficace.

Il modello suggerisce che l'apprendimento e lo sviluppo derivano da:

• 10% da formazione formale (learning from courses)
• 20% da interazioni con gli altri (learning from others)
• 70% da esperienze sul campo (learning by doing)

Un piano formativo strategico non è una lista di corsi, ma un ecosistema di apprendimento integrato che bilancia queste tre modalità.

Il 10%: la formazione formale strutturata

Questa è la parte più tradizionale, ma non per questo meno importante. La formazione formale è insostituibile quando l'obiettivo è trasferire nuove conoscenze in modo strutturato, garantire l'allineamento su standard e procedure (es. formazione sulla sicurezza) o ottenere certificazioni.

• Metodi: Corsi in aula (fisici o virtuali), workshop interattivi, e-learning, percorsi di certificazione, partecipazione a seminari e conferenze.
• Quando usarla: Per introdurre un nuovo concetto (es. i principi del lean manufacturing), per apprendere una nuova hard skill (es. un nuovo software), per la formazione obbligatoria (compliance).
• Limiti: Da sola, ha un basso tasso di trasferimento sul posto di lavoro. Le persone dimenticano fino al 90% di ciò che hanno imparato in un corso se non hanno l'opportunità di applicarlo immediatamente. Per questo, il 10% deve essere sempre collegato al 70% e al 20%.

Il 20%: l'apprendimento sociale e collaborativo

Impariamo enormemente osservando gli altri, ricevendo feedback e discutendo con i colleghi. Il nostro piano formativo deve progettare e facilitare queste interazioni.

METODI

• Mentoring:Affiancare una persona più giovane o meno esperta a un senior che agisca da guida e consigliere. È potentissimo per trasferire conoscenze tacite e cultura aziendale.
• Coaching: Un processo più formale in cui un coach (il proprio manager o un professionista esterno) aiuta una persona a sbloccare il proprio potenziale attraverso domande potenti, feedback e riflessione. È ideale per lo sviluppo di soft skill e competenze di leadership.
• Comunità di Pratica: Creare gruppi di persone che svolgono ruoli simili (es. tutti i venditori, tutti i project manager) e che si incontrano periodicamente per condividere problemi, best practice e soluzioni.
• Peer-to-Peer Learning: Organizzare sessioni informali (es. "lunch & learn") in cui un collega insegna agli altri qualcosa in cui è particolarmente bravo.
• Shadowing: Far passare a una persona un giorno o due "all'ombra" di un collega di un altro reparto per capire meglio il suo lavoro e migliorare la collaborazione interfunzionale.

Vantaggi: È un metodo di apprendimento a basso costo, altamente contestualizzato e che rafforza la cultura della collaborazione e della condivisione.

Il 70%: l'apprendimento esperienziale sul lavoro

Questa è la modalità di apprendimento più potente e quella che dobbiamo imparare a progettare con più intenzionalità. Le persone imparano e crescono soprattutto quando vengono messe di fronte a sfide reali che le spingono fuori dalla loro zona di comfort.

METODI:

• Stretch Assignments:Assegnare a una persona un compito o un progetto che è leggermente al di là delle sue attuali capacità, fornendole il supporto necessario per avere successo. È come un allenamento con un peso leggermente superiore al solito: è faticoso, ma è ciò che costruisce il muscolo.
• Job Rotation:Come visto nel Capitolo 3, spostare una persona in un ruolo diverso per un periodo di tempo definito per farle sviluppare una visione più ampia e nuove competenze.
• Partecipazione a Task Force Strategiche:Includere persone di talento nei team interfunzionali che lavorano sui progetti più importanti per l'azienda. È un'occasione unica per imparare, guadagnare visibilità e contribuire a un livello superiore.
• Guidare un Nuovo Progetto: Affidare la responsabilità di lanciare una nuova iniziativa, anche piccola. L'esperienza di gestire un progetto dall'inizio alla fine, con tutte le sue difficoltà, è un acceleratore di crescita senza pari.
• Risolvere un Problema Complesso: Invece di dare la soluzione, assegnare a una persona o a un team il compito di analizzare un problema aziendale reale, proporre soluzioni e, se possibile, implementarle.

Progettare un piano formativo significa, quindi, creare percorsi di apprendimento integrati che, per ogni bisogno di sviluppo, combinino in modo intelligente elementi del 10, del 20 e del 70.

• Esempio (Sviluppare un futuro Team Leader): 10%: Un corso di leadership di base. 20%: Un percorso di mentoring con un manager esperto. 70%: L'assegnazione della responsabilità di guidare un piccolo progetto, con il supporto del mentore.

Misurare l'efficacia: oltre il "mi è piaciuto"

Investire nella formazione senza misurarne l'impatto è come lanciare frecce nel buio. Dobbiamo sapere se i nostri investimenti stanno producendo un ritorno. Il modello più famoso e completo per misurare l'efficacia della formazione è il Modello di Kirkpatrick, che si articola su quattro livelli di valutazione.

• Livello 1: Reazione (Reaction): Misura il gradimento dei partecipanti. È il classico questionario di fine corso ("happy sheet"). Domande: "Il corso è stato interessante? Il docente era preparato? La logistica era adeguata?". Utilità: Bassa. Ci dice se l'esperienza è stata piacevole, ma non ci dice nulla sull'apprendimento o sull'impatto. È un indicatore necessario ma assolutamente non sufficiente.
• Livello 2: Apprendimento (Learning): Misura se i partecipanti hanno effettivamente acquisito le conoscenze o le abilità insegnate. Metodi: Test di conoscenza prima e dopo il corso, simulazioni, esercitazioni pratiche, presentazioni in cui i partecipanti devono dimostrare di saper applicare ciò che hanno imparato. Utilità: Media. Ci conferma che un trasferimento di conoscenza è avvenuto. Ma non ci garantisce che questa conoscenza verrà poi utilizzata sul posto di lavoro.
• Livello 3: Comportamento (Behavior): Misura se i partecipanti stanno applicando ciò che hanno imparato nel loro lavoro quotidiano. Questo è il test cruciale del trasferimento dell'apprendimento (learning transfer). Metodi: Questa misurazione va fatta a distanza di tempo (es. 3-6 mesi) dal corso. Include osservazioni sul campo da parte del manager, interviste, feedback a 360° da parte di colleghi e collaboratori. La domanda chiave per il manager è: "Dopo il corso di gestione del tempo, hai notato un cambiamento nel modo in cui Mario Rossi organizza le sue priorità?". Utilità: Alta. Ci dice se la formazione ha prodotto un cambiamento reale e osservabile nei comportamenti lavorativi.
• Livello 4: Risultati (Results): Misura l'impatto della formazione sui risultati di business. Questo è il "santo graal" della misurazione, il vero ROI (Return on Investment) della formazione. Metodi: Richiede di collegare il cambiamento di comportamento (Livello 3) a un miglioramento dei KPI aziendali. Esempio 1: Dopo un percorso di formazione sulle tecniche di vendita (Livello 1, 2, 3), il tasso di chiusura dei contratti del team è aumentato del 15% (Livello 4). Esempio 2: Dopo un training sulla lean production, gli scarti di lavorazione si sono ridotti del 20%, generando un risparmio di X euro (Livello 4). Esempio 3: Dopo un programma di sviluppo della leadership per i capi reparto, il tasso di turnover in quei reparti è diminuito del 10% (Livello 4). Utilità: Altissima. Dimostra in modo inequivocabile il valore strategico della formazione e giustifica gli investimenti futuri.

Non tutti gli interventi formativi possono o devono essere misurati fino al Livello 4, che può essere complesso. Ma un'organizzazione matura deve sforzarsi di misurare sistematicamente fino al Livello 3 e di identificare alcuni progetti formativi strategici all'anno da misurare fino al Livello 4, per dimostrare il collegamento diretto tra lo sviluppo delle persone e il successo dell'impresa.

La formazione come vantaggio competitivo

Abbiamo percorso un lungo cammino. Siamo partiti da un'idea di formazione come costo frammentato e reattivo e siamo arrivati a un modello di sviluppo delle competenze come processo strategico, integrato e misurabile.

Un piano formativo costruito in questo modo non è più un'attività del reparto HR. È uno strumento di business fondamentale nelle mani dei manager e degli imprenditori. È il meccanismo attraverso cui l'azienda costruisce attivamente il proprio futuro, assicurandosi di avere le persone giuste, con le competenze giuste, al momento giusto.

Investire nello sviluppo delle persone in modo così intenzionale produce benefici a cascata: migliora la performance, aumenta l'engagement, riduce il turnover, attira i talenti e, soprattutto, crea un'organizzazione più agile, innovativa e resiliente, capace di apprendere e di adattarsi più velocemente dei concorrenti.

Ora che abbiamo definito come sviluppare le nostre persone, dobbiamo affrontare un'altra domanda cruciale: come le ricompensiamo in modo equo per il loro contributo e il loro valore? Come ci assicuriamo che il nostro sistema di retribuzione non sia solo un costo, ma un altro potente strumento per attrarre, motivare e trattenere i talenti?

Questo sarà l'oggetto del nostro prossimo capitolo, dedicato alla progettazione dei Piani di Total Reward.

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I sei punti chiave dell’articolo

1. L'Analisi dei Fabbisogni (TNA) è un Processo a 3 Livelli. Per essere efficace, un piano formativo deve nascere da un'analisi che collega la strategia al singolo individuo. La Training Needs Analysis (TNA) si articola su tre livelli: Organizzativo (quali competenze servono per raggiungere gli obiettivi strategici?), di Ruolo (quali competenze sono cruciali per eccellere nelle posizioni chiave?) e delle Persone (chi ha bisogno di cosa, sulla base dei dati della valutazione?).
2. La Formazione non è solo "Corsi": il Modello 70-20-10. L'apprendimento più efficace non avviene in aula. Un piano strategico deve essere un ecosistema integrato che rispetta il modello 70-20-10: il 70% dello sviluppo deriva da esperienze sfidanti sul lavoro, il 20% da interazioni con gli altri (coaching, mentoring) e solo il 10% dalla formazione tradizionale.
3. Progettare Intenzionalmente l'Apprendimento sul Campo (il 70%). La modalità di apprendimento più potente deve essere gestita con intenzione. Questo significa assegnare alle persone compiti che le spingano fuori dalla loro comfort zone, come stretch assignments, job rotation, la partecipazione a task force strategiche o la guida di un nuovo progetto.
4. Strutturare l'Apprendimento Sociale (il 20%). Imparare dagli altri deve essere un processo facilitato e non lasciato al caso. Gli strumenti chiave includono percorsi di mentoring (per trasferire esperienza), coaching (per sbloccare il potenziale), comunità di pratica e peer-to-peer learning per condividere soluzioni e best practice.
5. Misurare l'Impatto Reale con il Modello di Kirkpatrick. Per giustificare gli investimenti, è necessario misurare l'efficacia della formazione oltre il semplice gradimento. Il modello di Kirkpatrick propone quattro livelli di analisi: Reazione (il gradimento), Apprendimento (l'acquisizione di conoscenze), Comportamento (il cambiamento nel lavoro quotidiano) 4. Risultati (l'impatto sui KPI di business, ovvero il ROI).
6. Trasformare la Formazione in Vantaggio Competitivo. Un approccio strategico, integrato e misurabile trasforma lo sviluppo delle competenze da un costo reattivo a un processo proattivo. Diventa il meccanismo con cui l'azienda costruisce le capacità per eseguire la propria strategia, creando un'organizzazione più agile, innovativa e resiliente della concorrenza.

Le sei domande da porsi per iniziare ad agire

1. Il nostro piano formativo è basato su un'analisi sistematica dei bisogni strategici, di ruolo e individuali (TNA), o nasce da una raccolta frammentata di richieste estemporanee?
2. Il nostro budget per lo sviluppo delle persone finanzia quasi esclusivamente corsi d'aula (il 10%), o investiamo intenzionalmente anche nella progettazione di esperienze sul campo (il 70%) e in percorsi di apprendimento sociale come coaching e mentoring (il 20%)?
3. Quando valutiamo l'efficacia di un'iniziativa formativa, ci fermiamo al questionario di gradimento (Livello 1), o abbiamo un metodo per misurare il reale cambiamento nei comportamenti sul lavoro (Livello 3) e l'impatto sui risultati di business (Livello 4)?
4. Stiamo assegnando attivamente ai nostri talenti progetti e compiti "sfidanti" che li spingano fuori dalla loro zona di comfort, o speriamo che crescano semplicemente ripetendo le attività di sempre?
5. Abbiamo dei processi strutturati per facilitare l'apprendimento tra pari, come mentoring, coaching o comunità di pratica, o lasciamo che la condivisione della conoscenza avvenga solo per caso?
6. La funzione HR che si occupa di formazione è percepita come un partner strategico che costruisce le capacità necessarie per il futuro del business, o come un ufficio amministrativo che si limita a organizzare corsi?

Glossario mirato

• Training Needs Analysis – TNA (McGehee & Thayer, 1961): Introdotto come metodo sistematico per identificare gap tra competenze richieste e competenze possedute. È la base di ogni programma serio di formazione, perché evita sprechi e assicura coerenza tra investimenti formativi e strategia.
• Learning Organization (Peter Senge, 1990): Con The Fifth Discipline, Peter Senge ha reso popolare l’idea di organizzazione che apprende. Non si tratta solo di corsi, ma di un sistema che incoraggia curiosità, sperimentazione e condivisione del sapere. Le PMI possono applicare questo principio anche con pratiche semplici: riunioni di debriefing, mentoring, scambio di competenze tra reparti.
• Microlearning (Diffusione anni 2010): Approccio basato su contenuti brevi e focalizzati, fruibili via digitale. Si è diffuso con la crescita di smartphone e piattaforme e-learning. Permette di superare i limiti di tempo delle PMI, portando l’apprendimento direttamente nei flussi di lavoro quotidiani.

Box di approfondimento

• Dalla valutazione alla formazione. La formazione efficace nasce da un sistema di valutazione equo. I colloqui valutativi (cap. 5) indicano aree di miglioramento: la formazione diventa la risposta concreta a quelle esigenze. In questo modo, i collaboratori percepiscono coerenza e l’azienda ottimizza le risorse, evitando corsi “a catalogo” senza impatto reale.
• L’apprendimento come cultura. Investire in formazione non significa solo mandare le persone a corsi esterni, ma creare un ambiente in cui si impara ogni giorno. Affiancamento, job rotation, progetti interfunzionali: tutte occasioni che rafforzano il capitale di competenze. Una PMI che coltiva questa mentalità diventa più resiliente e innovativa.
• Misurare l’impatto. Troppo spesso la formazione è valutata in ore erogate, non in risultati prodotti. Serve invece misurare l’impatto su indicatori concreti: riduzione errori, aumento produttività, retention dei talenti. Questo trasforma la formazione da voce di spesa a leva di business, mostrando chiaramente il ritorno dell’investimento.

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Dott. Luigi Bergamo,

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