Valutare le persone:
la regole del due

10 marzo 2018

AppraisalAssessmentValutazione

Valutare le persone non è una scienza esatta e per le implicazioni organizzative e umane che essa comporta è necessario renderla la più precisa (o se preferite, la meno approssimativa) possibile. In questo articolo propongo un semplice schema che permette di capire se ci muoviamo nel modo giusto.

Valutare le persone: la regola del due

di Luigi Bergamo

Quando un’Azienda mi chiede un sostegno per creare al proprio interno un sistema di valutazione dei Collaboratori, raramente ha le idee chiare su ciò che vuole veramente.

Accade anche che essa sia reduce da una cattiva esperienza fai da te che di norma non ha prodotto i risultati attesi e in più ha generato malumori e insoddisfazione tra i Collaboratori. Valutare le persone è materia da considerare nella giusta prospettiva.

Ogni consulente ha un proprio modo di procedere, così come ogni Azienda ha una propria unicità. Per me è importante innanzitutto far emergere maieuticamente una maggiore consapevolezza su ciò che il Committente desidera ottenere.

Semplificando, le domande che pongo sono quelle che la retorica classica suggerisce per ampliare la visione del mondo dell’interlocutore (mi si passi nell'articolo questo artificio linguistico, ma è finalizzato ad una migliore chiarezza della materia) o se vogliamo le classiche 5W di anglosassone memoria.

Vedremo che ogni domanda produce due ambiti di riflessione (da qui la regola del due) che opportunamente trattati consentono di gettare le basi per la realizzazione di sistemi di appraisal che funzionano bene.

Di cosa parliamo?

Valutare è un’attività importante, ma delicata e ogni persona segretamente o palesemente desidera ricevere un riscontro sul proprio operato e, perché no, su se stessa; se ci pensate un attimo, la cosa che più ci disturba è proprio l’indifferenza.

Tutti noi siamo disposti a farci valutare a patto che i criteri siano oggettivi e pre-stabiliti, che sussista il principio di equità, gli esiti del processo siano noti e la credibilità di chi valuta sia riconosciuta.

Va da sé quindi che iniziative valutative estemporanee, non inserite in una filiera sistemica con un prima e un dopo, eseguite da persone non formate o non riconosciute come autorevoli, corrono i massimi rischi di essere percepite come  strumentali, non finalizzate, manipolative. In sostanza inutili se non dannose.

Valutare le persone: cosa?

L’oggetto della valutazione è estremamente importante ed è sostanzialmente riconducibile a queste due aree di osservazione:

  1. La prestazione/il potenziale: la differenza è fondamentale, ma non sempre così chiara; la prima è declinata temporalmente al passato, ciò che una persona ha fatto, in un certo arco temporale già trascorso e in riferimento ad obiettivi predefiniti, la seconda è riferita al futuro, ciò che una persona potrebbe fare, in relazione ai talenti posseduti e alle opportunità offerte dal contesto. Sono due momenti autonomi, eseguiti con modalità e tempi differenti e quindi tendenzialmente non sovrapponibili.
  2. Il Sapere/il Fare/l’Essere: le prime due dimensioni valutative, il Sapere e il Fare, sono relativamente facili da valutare perché fanno riferimento ad obiettivi formulabili e attività misurabili oggettivamente (quelle che gli inglesi chiamano knowledge e skill, rispettivamente conoscenza e abilità), mentre la terza dimensione l’Essere, entra nella sfera più profonda e squisitamente soggettivadella persona, afferendo alle motivazioni, ai tratti di carattere, ai valori, alle convinzioni e ai pregiudizi, tutti elementi che influenzano profondamente prestazione e potenziale.

Valutare le persone: come?

Anche nell’ambito delle modalità con cui un processo di valutazione si struttura sono riconoscibili due aree cruciali a cui è necessario prestare attenzione:

  1. Gli obiettivi: la valutazione deve essere un processo di verifica bilaterale rispetto ad una serie di aspirazioni condivise tra Collaboratore e Azienda; se quest’ultima formula obiettivi ambigui, comunicati male o addirittura non formula obiettivi circa le proprie aspettative, specialmente sulla sfera dell’Essere più difficile da rendere oggettiva, la valutazione genera confusione e malessere organizzativo.
  2. Il linguaggio: passaggio cruciale nella formulazione degli obiettivi è la condivisione dei codici comunicativi con cui tutte le persone coinvolte nel processo attribuiscono alle parole usate significati il più possibile coerenti. È ovviamente più semplice valutare una prestazione nella dimensione del sapere (apprendere i contenuti del manuale di manutenzione entro oggi) o del fare (sostituire in cinque minuti il tamburo della fotocopiatrice) che dell’essere (essere orientato al cliente). Il “cosa significa” deve essere sempre conclamato e condiviso.

Valutare le persone: chi?

I soggetti fisici coinvolti nel processo di valutazione sono anche in questo caso due:

  1. Il valutato: che ha formalmente l’aspettativa di ottenere un giudizio equo, equilibrato, costruttivo (anche nel confronto con i propri pari), percepito come un bilancio rispetto ad obiettivi definiti ex-ante e finalizzato al riconoscimento dei meriti o al miglioramento dei deficit. Insomma un patto tra persone adulte, che reciprocamente si stimano e che si sentono orientate alle soluzioni.
  2. Il valutatore: di solito il diretto superiore, che ha formalmente l’esigenza di risultare affidabile nel metodo e autorevole nel merito, onde evitare pericolose cadute di credibilità per l’azienda e per se stesso.

Valutare le persone: quando?

Anche la dimensione temporale soggiace alla regola del due; tali sono infatti i momenti in cui essa si esplica:

  1. Il colloquio: è il momento formale in cui ad inizio ciclo il valutatore condivide, motivandoli, gli obiettivi da raggiungere e su cui verrà operata la valutazione e a fine ciclo per tracciare il consuntivo e decidere le azioni successive. È sempre preferibile fornire ragioni plausibili sull’assegnazione di un obiettivo pena difficoltà di accettazione del medesimo; queste possono essere riconducibili alla dimensione strategica aziendale su cui si vuole porre l’accento con una speciale osservazione sul campo o individuale tattica relativi a gap che la persona si impegna a colmare.
  2. L’osservazione operativa: Nella mia esperienza di consulente capita che in Azienda il colloquio sia vissuto come un momento formale da espletare a fine anno o peggio una seccatura necessaria perché prevista dalle procedure aziendali. Ricordo che la valutazione è per la persona destinataria un momento importante di confronto con il proprio Responsabile, carica di valenze ed implicazioni razionali ed emotive da non sottovalutare. Rilevare i comportamenti del valutato durante il ciclo di osservazione deve essere quanto più possibile costante in relazione agli obiettivi concordati, onde evitare in fase di colloquio, superficialità o approssimazioni e soprattutto giudizi non circostanziati che possano compromettere la credibilità.

Valutare le persone: perché

Ho lasciato per ultima la domanda forse più importante, legata agli esiti che una valutazione deve sempre produrre perché sia considerata utile: anch’essa ha al proprio interno due anime:

  1. Il Riconoscere: una valutazione ben strutturata, deve essere sempre in grado di testimoniare i risultati positivi ottenuti; in difetto essa produce frustrazione e senso di non equità. Gli output del processo di valutazione in questo caso sono ascrivibili al Reward (stipendio, incentivi e premi) piuttosto che, opportunamente sostenuti da una valutazione dei potenziali, ai percorsi di carriera.
  2. Lo Sviluppare: nel caso di un bilancio al di sotto delle aspettative, alla valutazione e richiesto di produrre output importanti per la pianificazione dei percorsi formativi, definendone gli ambiti di azione, i tempi richiesti, gli obiettivi di apprendimento da raggiungere.

Il Modello delle Competenze

Ho esordito in questo articolo dicendo che la valutazione deve essere parte centrale di un sistema integrato per la gestione delle persone in Azienda al cui interno le singole parti dialogano utilizzando linguaggi coerenti: esiste un filo rosso che lega tutti i passaggi che prende il nome di Modello delle Competenze.

Ho già affrontato trasversalmente in altre occasioni il tema e i lettori più attenti hanno certamente colto come parlando di competenze faccia sempre  riferimento alla necessità di formulare obiettivi chiari a cui ogni attività in ambito HR deve ispirarsi

Ciò è totalmente indispensabile se l’esito dell’azione è  un processo di bilancio rispetto alle aspettative che l’Azienda nutre verso una certa posizione organizzativa e ad un assessment serio delle prestazioni della persona che la ricopre.

Nei prossimi articoli, approfondirò la struttura e le finalità di un Sistema Integrato per Competenze, uno strumento  irrinunciabile nella gestione delle variabili organizzative legate alle Persone e finalizzato alla piena, responsabile e leale interazione tra Organizzazione e Individuo principale fonte di benessere organizzativo e di successo in ogni tipo di business.

Luigi Bergamo

Luigi Bergamo, Founder, Managing Director, Senior Consultant Adforma ideas & people

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