Cosa c'entra il vino?
Cosa sono le competenze?
Qual'è la natura dei saperi?
Come possono essere descritti i saperi?
Come è strutturato un Sistema Integrato per Competenze?

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Cosa c'entra il vino?

Nella nostra cultura il vino ha una importante valenza e da sempre è presente sulle nostre tavole. Anche se non siamo particolari intenditori, con un po' di sensibilità e un po' di gusto sappiamo alcune cose su di esso, ad esempio che quello rosso va d'accordo con la carne e quello bianco con il pesce.

Se invece abbiamo frequentato un corso di approfondimento per avvicinarci al vino con maggiore consapevolezza, spesso apprendiamo con sconforto dai docenti, in genere sommelier professionisti, che la nostra conoscenza per quanto approfondita, non è altro che la punta di un iceberg rispetto ad un universo vasto, composito ed estremamente complesso.

Innanzitutto scopriamo che il nostro vocabolario è limitatissimo e senza un patrimonio terminologico appropriato ci sentiamo monchi. Come dice Wittgenstein (1), i limiti del nostro linguaggio sono i limiti del nostro mondo e questo mondo ci rimane precluso fino a che non prendiamo confidenza con i termini che esso usa.

Apprendiamo così che nel colore rosso del vino esistono 6 classificazioni e nel bianco ben 10 e che per descrivere un vino sono codificati più di cento tratti organolettici riconoscibili con i sensi della vista, del gusto, ma soprattutto dell'olfatto, ognuno con la propria definizione ufficiale condivisa in un glossario.

Con un po' di esperienza in più, ci rendiamo conto che quando degustiamo un vino ci risulta più facile parlare di esso perchè il nostro dizionario è diventato più analitico e ci consente a sua volta di essere più sensibili nel riconoscerlo e più precisi nel descriverlo.

Gradualmente scopriamo che quello che prima era solo un buon vino rosso o un cattivo vino bianco, ora dispiega sensazioni che avevamo ignorato, solo perchè non avevamo la sensibilità necessaria per riconoscerle, descriverle, condividerle con chi conosce lo stesso linguaggio e ha sviluppato analoga sensibilità.

Ma il punto d'arrivo, il vero piacere, è quando siamo in grado di capire un vino, facendoci raccontare, la storia intima narrata dalle sue caratteristiche e decidere se esso avrà titolo per entrare nella nostra cantina e sarà all'altezza o meno delle nostre aspettative quando infine lo stapperemo e lo degusteremo.

Fatta questa premessa, la domanda sorge spontanea: quanti tratti organolettici siamo in grado di riconoscere nei nostri collaboratori, cioè con quanta sensibilità sappiamo riconoscerne i talenti o le aree di miglioramento e confrontarli con ciò che ci aspettiamo da loro?

Se non ne siamo capaci, corriamo il rischio di trattare le persone superficialmente e quando dobbiamo saperne di più su come esse siano, per dirigerle, valutare, formarle, premiarle, ci comportiamo come faremmo maldestramente con un vino: bianco, rosso, buono, cattivo.

I tratti organolettici corrispondono alle competenze e il SIC - Sistema Integrato per Competenze di Adforma permette di dotare le Organizzazioni (Aziende o Enti privati o pubblici), di un modello articolato che garantisce piena efficacia e consapevolezza su come trattare:

• La ricerca, la selezione e l'inserimento
• La valutazione delle prestazioni e dei potenziali
• I percorsi di formazione
• I sistemi di remunerazione, di incentivazione e di premio
• I percorsi di carriera e i piani di successione

usando un linguaggio condiviso e trasparente, ma soprattutto pienamente centrato sul contesto aziendale di riferimento.

Cosa sono le competenze?

"Le competenze sono i saperi necessari ad una persona per svolgere le mansioni previste nella sua funzione in modo competente"

Questa è la definizione con cui il concetto di competenza viene illustrato nella letteratura, ma le domande che un'Organizzazione dovrebbe porsi sono:

• Mi è chiara la mia Mission e la mia Vision?
  (Le Organizzazioni agiscono, non sempre si prendono il tempo di riflettere se ciò che fanno continua ad essere coerente con ciò che vorrebbero o dovrebbero fare)
• Mi sono chiari i saperi necessari per dare corpo alla mia Vision?
  (Un'Organizzazione che produce macchinari necessita, ad esempio, di saperi diversi da un'altra che produce divertimento)
• Mi è chiaro il metodo con cui definirò la natura di tali saperi?
  (Conoscenze, abilità, atteggiamenti)

e ancora:

• Rendo espliciti e condivisi i significati che ad essi attribuisco in relazione al contesto?
  (Definendo cosa significhi ad esempio "leadership" o "spirito d'iniziativa" in questa Organizzazione)
• Ho codificato e descritto i comportamenti che indicano i vari livelli di possesso dei saperi?
  (Formalizzando la scala di comportamenti con cui misuro "leadership" o "spirito d'iniziativa" )
• Mi sono chiare le mansioni che le persone che ricoprono una certa funzione devono svolgere? (Ciò per cui una persona "ha competenza per...")
• Mi sono chiare le aspettative che le persone che ricoprono una certa funzione devono soddisfare?
  (Ciò per cui una persona "è competente a... ")

Queste sono le prime domande a cui il SIC - Sistema Integrato per Competenze risponde.

L'obiettivo della fase preliminare è sciogliere i dubbi sulla direzione verso cui l'Organizzazione si muove e di quali risorse (nel nostro caso Umane) necessiti per concretizzare la sua Vision.

Qual'è la natura dei saperi?

I saperi che una persona possiede sono molti e non sempre è possibile averne piena cosapevolezza. È pertanto importante dotarsi di una chiave di lettura che ne consenta un più facile trattamento.

Una classificazione generalmente adottata si sviluppa su un modello tripartito:

1. Il saper fare, in cui vengono contemplate le abilità (skills) legate all'azione: sono quelle più facilmente rilevabili attraverso un'osservazione diretta degli esiti che esse producono.
2. Il sapere propriamente detto, in cui sono individuabili le conoscenze (knowledges) possedute.
3. Il saper essere, coincidente con la parte implicita (attitudes) della persona a sua volta composta, con un livello di profondità crescente, da:
• atteggiamenti, convinzioni, valori, immagine di sé, pregiudizi (sovrastrutture culturali)
• tratti di carattere (elementi genetici difficilmente riducibili)
• motivazioni (bisogni, desideri)

Vediamo ora due esempi che definiscono le tre nature dei saperi:

Avvocato

• Fare (skills): utilizzare il computer, navigare nelle banche dati giuridiche, realizzare in modo tecnicamente esatto un atto legale o una citazione in giudizio ecc.
• Sapere (knowledges): conoscere il codice, conoscere il flusso procedurale di un atto legale, conoscere le reti informali all'interno del tribunale ecc.
• Essere (attitudes): essere persuasivi e influenti, essere orientati al risultato, essere fiduciosi in se stessi, essere analitici, essere flessibili ecc.
  

  Idraulico

• Fare (skills): installare un termosifone, rintracciare la perdita di un tubo, chiudere una traccia in un muro, ecc.
• Sapere (knowledges): conoscere le leggi di base della termodinamica, conoscere le novità tecnologiche del settore ecc.
• Essere (attitudes): essere determinati e tenaci, essere fiduciosi in se stessi, essere analitici, essere flessibili ecc.

Vediamo quindi che in questa accezione viene esteso il concetto di sapere, di solito circoscritto all'area della conoscenza, ad ambiti più ampi e diversificati.

Fig 1: La natura dei saperi

Tornando alla definizione di competenza sopra citata, vediamo che per svolgere in modo competente le mansioni previste da una certa funzione, è necessario possedere in modo completo un mix estremamente preciso e composito di saperi; infatti non ci sogneremmo mai di dire:

• "È un buon avvocato, ma... teme la controparte" oppure "...non conosce il codice".
• "È un buon idraulico, ma... non si aggiorna" oppure "...sa solo cambiare le guarnizioni dei rubinetti".
• "È un buon manager ma...non ha autostima" oppure "...non conosce le procedure".
• "È un buon calciatore ma...non fa gioco di squadra" oppure "...insulta l'arbitro".
• "È un buon addetto ai reclami ma...è irascibile" oppure "...e pieno di pregiudizi".

Come è facile intuire, il possesso completo ed equilibrato di tutti i saperi, permette di ottenere una prestazione competente.

Come possono essere descritti i saperi? (2)

Abbiamo visto come sia fondamentale per un'Organizzazione dotarsi, alla stregua di un amante del vino, di un lessico con cui individuare e descrivere i saperi, dotandone tutte le persone coinvolte nel processo affinché possano sussistere sempre condivisione terminologica, lucidità di analisi e coerenza descrittiva.

Ogni Organizzazione deve pertanto definire a priori il proprio Dizionario delle competenze in cui elencare i saperi, dare ad essi una definizione di sintesi e descriverli in termini di comportamenti crescenti, con la finalità di creare, dotare e condividere con ogni posizione organizzativa una Job Description che comprenda il mansionario e il profilo di competenze attese dalla funzione. In tal modo:

• L'Organizzazione può:
  • formulare in modo chiaro le proprie aspettative, in relazione alla Vision;
  • ricercare, selezionare e inserire le persone più adatte rispetto alla funzione, garantendosi un migliore vantaggio competitivo;
  • operare i bilanci delle competenze possedute, alla luce di un processo di valutazione oggettivo e condiviso;
  • sostenere in modo puntuale il percorso formativo di sviluppo delle competenze, evitando sprechi e incentivandone l'acquisizione;
  • ottenere gradualmente un patrimonio umano di valore che cresce nella direzione auspicata dalla Vision;
  • prevenire massicciamente il malessere organizzativo derivante dalla mancata chiarezza dei ruoli, dalla non condivisione delle valutazioni, dalla non centrata allocazione delle compensations ecc.
• La persona che ricopre la funzione può:
  • conoscere esattamente ciò che deve fare (mansioni) e i saperi (competenze) necessari per farlo bene;
  • avere la certezza che il proprio ruolo è coerente, analogamente agli altri collaboratori, con la Vision condivisa dell'Organizzazione;
  • orientare i propri comportamenti verso le aspettative espresse, senza malintesi o ambiguità e ottenendo più facilmente risultati e consenso;
  • monitorare la propria valutazione della prestazione in quanto resa più oggettiva da comportamenti misurabili.
    

Fig. 2: Esempio di descrizione di sintesi dei saperi

Come è strutturato un Sistema Integrato per Competenze?

1. Il percorso di creazione di un SIC parte da una Visione delle strategie, (Valori, Mission, Vision) che consente di definire, attraverso gli strumenti di consapevolezza più idonei (STEP, SWOT ecc) in quale direzione e con quali intenti l'Azienda si muoverà nei prossimi anni.
2. Una volta focalizzata e formalizzata la direzione in cui l'Azienda si muove, si procede ad una Mappatura che ha come output la creazione di un Dizionario delle Competenze necessarie all'Organizzazione per ottenere la propria Mission. In tale dizionario vengono descritti i saperi (vedi esempio in fig. 2) e dettagliati i comportamenti indicativi dei vari livelli.
3. Definito il Dizionario, si procede alla Valutazione delle Posizioni in cui qualora necessario si ridisegna l'organigramma definendo con precisione le varie posizioni organizzative in termini di Job Title, Job mission e Job Description (costituite a loro volta dal repertorio delle mansioni e il profilo di competenze) formulando in tal senso le aspettative particolareggiate che l'azienda ha nei confronti delle persone e procedendo quindi ad un primo bilancio iniziale delle competenze possedute da coloro che attualmente ricoprono la posizione.
4. Dopo il bilanco iniziale, si può procedere con la fase di Sviluppo , procedendo alla:
   • Ricerca, selezione e inserimento delle Risorse mancanti;
   • l'attivazione di adeguati Percorsi formativi di riallineamento rispetto alle aspettative aziendali:
   • l'eventuale riallocazione delle Risorse in posizioni organizzative più coerenti con i talenti espressi procedendo ad adeguati Percorsi di carriera e successione;
   • definendo i criteri e i parametri su cui articolare i Sistemi retributivi, incentivanti e premianti formalizzando i modelli di compensation.
5. Al termine di un primo ciclo di dodici mesi è possibile operare un Monitoraggio del sistema operando la Valutazione delle prestazioni delle persone, in relazione alle aspettative formulate e iniziare una processo di Valutazione dei potenziali.
6. Al termine del ciclo annuale (Breve/medio) è possibile procedere alle tarature della fase di Sviluppo necessarie.
7. Al termine di un ciclo triennale o maggiore, (Medio/lungo) si potrà procedere ad un nuovo Visioning e alla definizione di un nuovo piano strategico.

Fig. 3: Il Sistema Integrato per Competenze Adforma (SIC)

(1) Ludwig Wittgenstein Tractatus logico-philosophicus

(2) Liberamente ispirato da Spencer, L.M., Spencer, S.M., Competenza nel lavoro, Franco Angeli, 1995

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